企业出国容易凯旋难

    2001年10月，“华立集团”成功收购了飞利浦的CDMA核心技术部门。一时间，某些境内企业纷纷试图效仿。一位从事传统产业的民营企业家找到为“华立集团”该项收购担任财务顾问的“北大纵横”，要求也为他在美国收购一家类似的公司，以提高企业知名度。这实际上是一个中国企业如何理解和实现国际化的问题。

国际化不一定要出国

    国际化分两种：“请进来”与“走出去”。前者是国外“群狼”汹涌而入，抢占中国大市场；后者是中国企业走上国际大舞台，参与国际竞争。其实，中国企业不一定要为国际化而国际化。因为国内市场已足够大。

    国外大公司正是看准了这一点，才纷纷前来抢摊，与国内企业短兵相接。中国企业如果能在家门口打败国外“群狼”或“与狼共舞”，在中国这个全球最大市场抢得一定份额，实际上也是实现了国际化，因为入世后的中国，已是国际经济体系重要的一分子，甚至是国际竞争的主战场之一。

    最好的例子是中国乳业两巨头“光明乳业”和“伊利集团”。在竞争激烈的乳品行业，全球位居前十的乳品品牌已进入中国，开设了近50家公司。但这两家公司在与之竞争时不仅立于不败之地，反而还略胜一筹：“光明”走的是与国际乳业巨头（达能）资本融合的道路，通过合资方（达能占5%）以股东身份介入公司经营来提升公司国际化水平；“伊利”走的是与国际标准接轨，引进先进技术和管理，从而加快国际化进程。可见中国企业走国际化道路的方式是多种多样的。

    中国软件业两巨头“南金蝶，北用友”的国际化之路也不尽相同。“金碟”走的是“由外到内”之路：1998年引入国际风险投资机构IDG，2001年在香港创业板上市，使其在公司治理、再融资等方面与国际完全接轨：IDG的加入为金蝶带来了国际化的管理经验；在香港上市虽然发行市盈率较低，融资额较少，但发行人股份可以流通，企业拥有即时融资的功能和灵活的并购手段，且在建立股票期权制度、激励员工方面不像境内企业那样面临法律障碍。

    “用友”则走了一条“由内向外”的国际化道路：在10多年的发展过程中没有引入任何风险投资，股东结构上则是王文京一股独大，保持了较好的发展稳定性。2001年，“用友”筹集9亿巨资，开始并购国内软件，并与外国企业软件公司合资，重金聘请国际化管理团队。

“西出阳关无故人”

    在国内，“海尔”是国际化步伐迈得最早的企业之一。该公司先从欧美市场做起，在那里制造冰箱。美国是经济最发达的国家，最愿意为品牌付钱，但“海尔”在美国不具品牌优势，所以其产品在美国的生产成本不可能低于美国同类产品，但售价是一样的甚至更低些。因此，美国、欧洲的“海尔”在相当长的时间内可能是要亏损的，这就要靠其在其它地区赚足够的钱或通过其它融资渠道来弥补。因而“海尔”能否成功，关键看它在这段不短的时间内资金链是否能够支持得住，如果能，则“海尔”可能变成一个成功的国际品牌。

    中国企业的国际化之路必须立足于自身优势，企业竞争优势一般表现在3个方面：成本优势（成本低）、产品优势（差异化）、品牌优势（知名度高）。中国企业的最大优势是成本优势：原材料、劳动力成本低；最大劣势是品牌劣势：时间短、质量差、知名度低。而一些中国企业在外国巨头纷纷在中国设立研发和制造基地的情况下，在生产成本很高的欧美等地设厂生产，实际上是丢掉了成本优势又难以在短时间内树立品牌优势，此消彼长，后果实在难料。

“标签式”的国际化

    2002年6月9日，北京音乐台“成功”地将《中国歌曲排行榜》海外票选十大金曲奖的颁奖典礼弄到了纽约康城金神大剧院举行，但国内16家电台于北京时间14：00通过ISDN专线直播的，却是美国东部时间凌晨2：00的夜半歌声。这是一件值得思考的事：到美国就国际化了吗？如果是在美国当地的黄金时段（比如晚上8：00至11：00）举行，如果台下尖叫、欢呼的是美国本地人，如果由美国顶级歌手演唱中国的流行歌曲，那便是一场真正的国际化，而非“标签式”的国际化的颁奖典礼。

企业国际化也一样，不是到NASDAQ买个壳、请几个老外做雇员就实现了真正的国际化。

国际化的真义

    企业国际化的背景是经济全球化，即国际资本在全球范围内的重新配置和国际分工的重新调整。企业国际化就是找准企业在全球经济一体化中的定位和分工，培养自己的竞争优势。国际化的内涵或真义是：产权制度安排的国际先进性；治理结构设计的国际领先性；企业文化塑造的国际包容性；职业经理队伍的国际高水平。

    以“华立集团”收购飞利浦的CDMA核心技术部门为例。早在几年前，“华立”就在美国设立了分公司，收购了NASDAQ上市公司太平洋系统控制技术公司（PFSY），并提升了其业绩、恢复了其融资功能，因此也就在收购飞利浦CDMA核心技术部门的谈判中有了可信的条件：谈判伊始，对方要求先开一张200万美元的银行保证，以证明“华立”有能力和诚意进行谈判。如果“华立”2000年没有在美国设分公司，没有收购NASDAQ上市公司，光是这个条件可能就被难住了—为弄来这张“银行保证”回一趟国可能就把机会给错过了。但“华立”利用自己在当地的公司，只用3天时间就提供了银行担保，于是对方开始相信其实力和诚意。

    “华立”成功收购了飞利浦CDMA的整个核心部门之后，为使其以一个标准美国公司的形式继续运作，公司保留和强化了“本土化”策略：设立美国式的期权制度，秉承美国式的企业文化，寻找硅谷和华尔街认同的CEO等。

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